Startup Playbook-By Sam Altman学习记录

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简介

作为一家初创公司，你的目标是做出用户喜欢的东西。如果你这样做，那么你必须弄清楚如何获得更多用户。但这第一部分至关重要——想想当今真正成功的公司。他们都从早期用户非常喜欢的产品开始，并告诉其他人。如果你做不到这一点，你就会失败。如果你欺骗自己并认为你的用户喜欢你的产品，但实际上他们并不喜欢你的产品，那么你仍然会失败。

初创公司的坟墓里到处都是那些认为自己可以跳过这一步的人。

首先做一个少数用户喜欢的产品比做大量用户喜欢的产品要好得多。尽管积极感受的总量是相同的，但获得更多用户比从喜欢到喜爱要容易得多。

关于选择创业的一个警告：这很糟糕！我们从 YC 创始人那里得到的最一致的反馈之一是，这比他们想象的要困难，因为他们没有一个框架来适应初创公司所需的工作类型和强度。加入一家处于火箭发展轨道上的早期初创公司通常是一笔更好的财务交易。

另一方面，创业实际上对你的职业生涯来说风险并不大——如果你真的擅长技术，即使失败也会有工作机会。大多数人都不善于评估风险。我个人认为风险更大的选择是拥有一个你真正热衷的想法或项目，然后从事一份安全、轻松、没有成就感的工作。

要拥有一个成功的初创公司，你需要：一个伟大的想法（包括一个伟大的市场）、一个伟大的团队、一个伟大的产品和伟大的执行力。

一，想法

我们首先询问 YC 公司的问题之一是他们正在构建什么以及为什么构建。

我们在这里寻找清晰、简洁的答案。这既是对你作为创始人的评估，也是对这个想法本身的评估。作为创始人，能够清晰地思考和沟通非常重要——你需要它来招聘、筹集资金、销售等。一般来说，想法需要清晰地传播，而复杂的想法几乎总是思维混乱的表现或一个虚构的问题。如果这个想法至少在某些人第一次听到时没有真正激发他们的兴趣，那就糟糕了。

我们问的另一件事是谁迫切需要该产品。

在最好的情况下，您自己就是目标用户。在第二种最佳情况下，您非常了解目标用户。

如果一家公司已经拥有用户，我们会询问有多少用户以及该数字增长的速度。我们试图弄清楚为什么它没有更快地增长，我们特别试图弄清楚用户是否真的喜欢这个产品。通常这意味着他们告诉朋友在没有公司提示的情况下使用该产品。我们还询问该公司是否正在产生收入，如果没有，为什么没有。

如果公司还没有用户，我们会尝试找出首先要构建的最小内容来测试假设，即，如果我们从完美体验开始向后推，我们会尝试找出从哪个内核开始。

测试一个想法的方法是要么启动它并看看会发生什么，要么尝试出售它（例如，在编写一行代码之前尝试获得一封意向书。）前者更适合消费者想法（用户可能会告诉你）他们会使用它，但实际上它不会消除混乱）而后者更适合企业创意（如果一家公司告诉你他们会购买某些东西，那么就去构建它。）具体来说，如果你是一家企业公司，我们会问您的第一个问题是您是否有客户的意向书表明他们会购买您正在构建的产品。对于大多数生物技术和硬技术公司来说，测试想法的方法是首先与潜在客户交谈，然后找出可以首先构建的技术的最小子集。

当您收到用户的反馈时，让您的想法不断发展非常重要。真正了解你的用户至关重要——你需要它来评估一个想法、打造一个伟大的产品、建立一个伟大的公司。

正如前面提到的，创业真的很难。他们需要很长的时间和持续不断的努力。创始人和员工需要有共同的使命感来维持他们。因此，我们要问创始人为什么想要创办这家特定的公司。

我们还想知道，该公司有一天将如何成为垄断企业。对此有很多不同的术语，但我们使用 Peter Thiel 的术语。显然，我们不希望贵公司对竞争对手采取不道德的行为。相反，我们正在寻找规模更大且难以复制的企业。

最后，我们询问市场情况。我们问它今天有多大，增长有多快，以及为什么十年后它会变得很大。我们试图理解为什么这个市场会快速增长，以及为什么这是一个初创公司可以追求的好市场。我们喜欢重大技术变革刚刚开始，而大多数人还没有意识到——大公司不擅长解决这些问题。有点违反直觉的是，最好的答案是追求小市场的大部分。

关于想法的其他一些想法：

与衍生品相比，我们更喜欢新的东西。大多数真正的大公司都是从根本上新的东西开始的（新的一个可接受的定义是好十倍。）如果有其他十家公司同时开始执行相同的计划，并且这听起来很像已经存在的东西，那么我们就是持怀疑态度。

一个重要的违反直觉的原因是，做一些新的、困难的事情比做一些衍生的、简单的事情更容易。如果是前者，人们会想要帮助你并加入你；如果是前者，人们会愿意帮助你并加入你。如果是后者，他们就不会。

最好的想法听起来很糟糕，但实际上是好的。所以你不需要对你的想法过于保密——如果它实际上是一个好主意，它可能听起来不值得窃取。即使听起来确实值得窃取，但拥有好想法的人比愿意付出努力将好想法变成一家伟大公司的人至少多一千倍。如果你告诉人们你在做什么，他们可能会有所帮助。

说到告诉人们你的想法——虽然这个想法确实让一些人第一次听到它时感到兴奋很重要，但几乎每个人都会告诉你你的想法很糟糕。也许他们是对的。也许他们不擅长评估初创公司，或者也许他们只是嫉妒。不管是什么原因，这种事都会发生很多次，它会带来伤害，即使你认为你不会受到它的影响，你仍然会受到影响。你越快培养自信并且不被仇恨者拖垮太多，你的生活就会越好。无论你多么成功，仇恨者永远不会消失。

如果你没有想法但想创业怎么办？也许你不应该。如果这个想法是第一位的，并且初创公司是将这个想法推向世界的方式，那就更好了。

我们曾经尝试过一个实验，我们资助了一群有前途但没有想法的创始团队，希望他们在我们资助后能够找到一个有前途的想法。

他们都失败了。我认为部分问题在于优秀的创始人往往有很多好的想法（通常太多）。但更大的问题是，一旦你有了一家初创公司，你就必须赶紧想出一个想法，而且因为它已经是一家正式的公司，所以这个想法不能太疯狂。你最终会得到听起来似乎合理但衍生的想法。这就是支点的危险。

因此，最好不要过于积极地强迫自己提出创业想法。相反，了解很多不同的事情。练习注意问题、看似低效的事情以及重大技术变革。从事您感兴趣的项目。不遗余力地与聪明、有趣的人交往。到了某个时候，想法就会出现。

二，伟大的团队

平庸的团队造不出伟大的公司。我们最看重的事情之一就是创始人的实力。当我以前进行后期投资时，我同样会仔细观察创始人雇用的员工的实力。

是什么造就了伟大的创始人？最重要的特征是不可阻挡、决心、强大和足智多谋。智力和热情也排名很高。这些都比经验更重要，当然也比“语言 X 和框架 Y 的专业知识”更重要。

我们注意到，最成功的创始人是那种工作压力较小的人，因为你觉得“他或她会完成它，无论是什么。” 有时你可以通过纯粹的意志力取得成功。

优秀的创始人具有许多看似矛盾的特征。一个重要的例子是刚性和灵活性。你想要对公司的核心及其使命有坚定的信念，但在几乎所有其他事情上仍然非常灵活并愿意学习新事物。

最好的创始人反应异常灵敏。这是决定性、专注力、强度和完成任务能力的指标。

难以交谈的创始人几乎总是不好的。沟通对于创始人来说是一项非常重要的技能——事实上，我认为这是最重要但很少被讨论的创始人技能。

科技初创公司需要至少一名能够打造公司产品或服务的创始人，以及至少一名善于（或能够）擅长销售和与用户交谈的创始人。这可以是同一个人。

当你选择联合创始人时，请考虑这些标准——这是你将做出的最重要的决定之一，而且通常是相当随机的。你想要的是一个你熟悉的人，而不是你刚刚在联合创始人约会时认识的人。您可以使用更多数据来评估可能与您合作得更好的任何人，而且您真的不想弄错这一点。此外，在某些时候，初创公司的预期价值可能会低于 X 轴。如果您与联合创始人之间已有关系，那么你们中的任何人都不会想让对方失望，并且会继续前进。联合创始人分手是早期初创企业死亡的主要原因之一，我们发现，在创始人为了创办公司的明确目的而会面的情况下，这种情况非常频繁地发生。

到目前为止，最好的情况是拥有一位优秀的联合创始人。其次是成为一名独立创始人。到目前为止，最糟糕的情况是有一个糟糕的联合创始人。如果事情进展不顺利，你应该尽快分手。

关于股权的简要说明：关于股权分割的讨论并不会随着时间的推移而变得更容易——最好尽早确定。几乎平等是最好的，但也许在两位创始人的情况下，最好让一个人拥有一份额外的股份，以防止联合创始人产生分歧时陷入僵局。

三，伟大的产品

这是成功的秘诀：拥有出色的产品。这是所有伟大公司的唯一共同点。

如果你不打造用户喜欢的产品，你最终会失败。然而创始人总是在寻找其他的伎俩。创业是你人生中技巧不再奏效的时刻。

优秀的产品是长期发展的唯一途径。最终你的公司会变得如此之大，以至于所有的增长黑客都不再起作用，你必须通过想要使用你的产品的人来实现增长。这是了解超级成功公司最重要的事情。没有其他办法。想想所有真正成功的科技公司——他们都这样做。

您想在公司中建立一个“产品改进引擎”。您应该与您的用户交谈并观察他们使用您的产品，找出哪些部分低于标准，然后改进您的产品。然后再做一次。这个周期应该是公司的首要关注点，并且它应该驱动其他一切。如果你每周改进你的产品 5%，它就会真正实现复合。

这个周期的重复率越快，公司的业绩通常就越好。在 YC 期间，我们告诉创始人他们应该开发产品并与用户交谈，除了吃饭、睡觉、锻炼和与亲人共度时光之外，不要做其他事情。

为了正确地完成这个循环，您必须非常接近您的用户。从字面上看他们使用你的产品。如果可以的话，请坐在他们的办公室。重视他们告诉你的和他们实际做的事情。你不应该尽可能长时间地将任何人置于创始人和用户之间——这意味着创始人需要进行销售、客户支持等工作。

尽可能地了解您的用户。真正弄清楚他们需要什么，在哪里可以找到他们，以及他们的动机是什么。

“做无法规模化的事情”理所当然地成为初创公司的口头禅。您通常需要一次招募一名初始用户（Ben Silbermann 曾经在帕洛阿尔托的咖啡店里接近陌生人并要求他们尝试 Pinterest），然后构建他们要求的东西。许多创始人讨厌这一部分，只想在媒体上宣布他们的产品。但这几乎永远不会奏效。手动招募用户，并将产品做得很好，让您招募的用户告诉他们的朋友。

您还需要将事情分解成非常小的部分，并不断迭代和适应。不要试图计划得太远，也绝对不要将所有内容批量放入一个大型公开版本中。您希望从非常简单的事情开始（尽可能少的表面积）并比您想象的更早启动它。事实上，简单总是好的，你应该始终让你的产品和公司尽可能简单。

我们向遇到问题的初创公司提出一些常见问题：用户是否多次使用您的产品？您的用户对您的产品狂热吗？如果您的公司消失，您的用户真的会感到沮丧吗？您的用户是否在没有您要求的情况下向其他人推荐您？如果您是一家 B2B 公司，您是否拥有至少 10 个付费客户？

如果不是，那么这通常就是根本问题，我们会告诉公司改进他们的产品。我对大多数公司无法发展的借口持怀疑态度——真正的原因往往是产品不够好。

当初创公司不确定他们的产品下一步该怎么做，或者他们的产品不够好时，我们会派他们去与用户交谈。这并不是在所有情况下都有效——人们肯定会要求福特提供更快的马——但令人惊讶的是，它经常有效。事实上，更一般地说，当公司对任何事情存在分歧时，请与您的用户交谈。

最好的创始人似乎有点过于关心产品质量，即使是看似不重要的细节。但这似乎有效。顺便说一句，“产品”包括用户与公司的所有互动。您需要提供强大的支持、出色的销售互动等。

请记住，如果您没有制造出出色的产品，那么没有什么可以拯救您。

四，伟大的执行力

出色的执行力

尽管构建一个伟大的产品是必要的，但在那之后你还没有完成。你仍然必须把它变成一家伟大的公司，而且你必须自己做——聘请“经验丰富的经理”来完成所有这些工作的幻想非常普遍，也是失败公司的墓地。你不能将工作长期外包给别人。

这听起来很明显，但你必须赚钱。现在是开始思考如何运作的好时机。

首席执行官唯一通用的职责就是确保公司获胜。作为创始人，即使你有很多缺陷，这些缺陷通常会使你失去担任首席执行官的资格，但只要你雇佣与你自身技能互补的人，并让他们做好自己的工作，你就可以做到这一点。那位拥有出色 MBA 学位、经验丰富的 CEO 可能没有你所拥有的技能差距，但他或她也不会理解用户，不会有相同的产品本能，也不会那么关心。

生长

增长和动力是出色执行力的关键。增长（只要不是“卖一美元换90美分”的增长）可以解决所有问题，而缺乏增长除了增长以外其他任何办法都无法解决。如果你在成长，就会感觉自己赢了，人们也会很高兴。如果你在成长，就会一直有新的角色和责任，人们会感觉自己的职业生涯正在进步。如果你没有成长，你就会感觉自己在失败，人们就会不高兴并离开。如果你不成长，人们就会为了责任和指责而争吵。

精疲力竭的创始人和员工几乎总是在没有动力的初创公司工作。很难夸大它是多么令人沮丧。

伟大执行力的首要指令是“永远不要失去动力”。但你要怎么做呢？

最重要的方法就是将其作为您的首要任务。公司按照首席执行官的衡量标准行事。拥有公司优化的单一指标很有价值，并且值得花时间找出正确的增长指标。如果你关心增长，并且设定了执行标准，那么公司的其他人就会关注它。

这里有几个例子。

Airbnb 的创始人绘制了他们想要实现的增长的前瞻性图表。他们把这个贴在各处——冰箱上、桌子上方、浴室镜子上。如果他们在那周达到这个数字，那就太好了。如果没有，那就是他们谈论的一切。

马克·扎克伯格曾表示，Facebook 最重要的创新之一是在增长放缓时成立增长小组。这个团队曾经（也许仍然是）公司中最负盛名的团队之一——每个人都知道它有多么重要。

列出阻碍增长的因素。作为一家公司，讨论如何才能更快地成长。如果您知道限制因素是什么，您自然会考虑如何解决它们。

对于您考虑做的任何事情，请问问自己“这是优化增长的最佳方式吗？” 例如，参加会议通常不是优化增长的最佳方式，除非您希望在那里卖出很多东西。

关于指标（和财务）的极端内部透明度是一件好事。出于某种原因，创始人总是非常害怕这一点。但这对于让整个公司专注于增长非常有用。公司员工对指标的关注程度与他们的工作表现之间似乎存在直接关联。如果隐藏指标，人们就很难关注它们。

说到指标，不要用虚荣指标来欺骗自己。这里常见的错误是专注于注册而忽视保留。但保留对于增长来说与获取新用户一样重要。

建立内部节奏以保持动力也很重要。你想要有一个“鼓点”的进展——新功能、客户、员工、收入里程碑、合作伙伴关系等等，你可以在内部和外部谈论这些。

您应该设定积极但可实现的目标，并每月回顾进展情况。庆祝胜利！始终在内部讨论策略，告诉每个人您从客户那里听到的信息等。您在内部分享的信息（无论好坏）越多，您就会越好。

创始人经常陷入一些陷阱。一是，如果公司疯狂发展，但一切看起来都极其破碎且效率低下，那么每个人都会担心事情会崩溃。在实践中，这种情况似乎很少发生（Friendster 是一家初创公司因技术债务而死亡的最新例子，我可以指出。）与直觉相反，事实证明，如果你增长很快，但没有任何东西得到优化，那是件好事。你需要做的就是修复它以获得更多增长！我最喜欢的投资是那些增长非常快但极其未优化的公司——它们的价值被严重低估。

一个相关的陷阱是考虑太遥远的未来问题，即“我们如何大规模地做到这一点？” 答案是当你到达那里时才弄清楚。在争论这个问题时死去的初创公司远多于因为考虑不够而死去的初创公司。一个好的经验法则是只考虑在当前规模 10 倍的情况下事情会如何运作。大多数早期初创公司应该把“做那些无法规模化的事情”挂在墙上，并以此为生。举个例子，优秀的初创公司在早期总是拥有出色的客户服务，而糟糕的初创公司则担心对单位经济效益的影响以及无法扩大规模。但出色的客户服务会带来热情的早期用户，随着产品变得更好，您需要的支持会减少，因为您会了解客户通常遇到的困难，并改进这些领域的产品/体验。（顺便说一句，这是一个非常重要的例子——拥有强大的客户支持。）

这有一个很大的问题——“做无法规模化的事情”并不能成为你最终必须赚钱的借口。早期的单位经济效益不佳是可以接受的，但你必须有一个充分的理由来解释为什么单位经济效益会在以后发挥作用。

另一个陷阱是士气低落，因为尽管从百分比来看增长良好，但从绝对数字来看增长却很糟糕。人类对指数增长的直觉非常差。提醒您的团队这一点，所有大公司都是从小规模开始成长的。

一些最大的陷阱是创始人认为会带来增长的事情，但实际上几乎从不奏效，而且会占用大量时间。常见的例子是与其他公司的交易和“大型新闻发布”。小心这些并了解它们实际上永远不会起作用。相反，要以所有伟大公司所采用的方式实现增长，即构建用户喜爱的产品，首先手动招募用户，然后测试大量增长策略（广告、推荐计划、销售和营销等）并做更多有效的事情。询问您的客户在哪里可以找到更多像他们一样的人。

请记住，销售和营销并不是坏词。尽管如果您没有出色的产品，这两种方法都无法拯救您，但它们都可以帮助大幅加速增长。如果您是一家企业公司，那么您的公司可能需要擅长这些。

特别是不要害怕销售。至少有一位创始人必须擅长要求人们使用你的产品并给你钱。

亚历克斯·舒尔茨 (Alex Schultz)做了一场关于消费品增长的演讲，非常值得一看。对于 B2B 产品，我认为正确的答案几乎总是跟踪每月的收入增长，并记住，较长的销售周期意味着前几个月会看起来很丑陋（尽管有时将产品卖给初创公司作为初始客户可以解决这个问题）。

焦点和强度

如果我必须将关于如何运作的建议提炼为两个词，我会选择焦点和强度。这些话似乎确实适用于我所认识的最好的创始人。

他们不懈地专注于他们的产品和增长。他们不会尝试做所有事情——事实上，他们经常说“不”（这很难，因为创办公司的人都是喜欢做新事物的人。）

一般来说，在你主导第一件事之前，不要让你的公司开始做下一件事。据我所知，没有一家伟大的公司开始同时做多件事——他们从对一件事充满信心开始，然后一直坚持到底。你能做的事情比你想象的要少得多。创业公司死亡的一个非常非常常见的原因是做了太多错误的事情。确定优先顺序至关重要且困难。（对于设定公司的优先事项同样重要的是设定你自己的战术优先事项。我发现对我个人来说最有效的是每天用笔和纸列出约 3 个主要任务和约 30 个次要任务，以及每年总体目标的待办事项列表。）

虽然伟大的创始人不会做很多大项目，但他们做任何事情都非常投入。他们做事很快。它们是决定性的，当你经营一家初创公司时，这很难——你会得到很多相互矛盾的建议，既因为做事的方法有多种，也因为有很多糟糕的建议。伟大的创始人会听取所有建议，然后迅速做出自己的决定。

请注意，这并不意味着做每件事都要紧张——那是不可能的。你必须选择正确的东西。正如 Paul Buchheit 所说，找到用 10% 的努力获得 90% 的价值的方法。市场并不关心你工作有多努力——它只关心你是否做了正确的事情。

既注重产品质量又快速行动是非常困难的。但这是一位伟大创始人最明显的表现之一。

我从来没有见过行动缓慢的创始人真正取得成功。

你和其他初创公司没有什么不同。你仍然必须保持专注并快速行动。制造火箭和核反应堆的公司仍然设法做到这一点。所有失败的公司都有一个自己喜欢的解释来解释为什么他们与众不同并且不需要快速行动。

当你发现有用的东西时，继续前进。不要分心并做其他事情。不要把脚从油门上移开。

不要沉迷于早期的成功——你并没有通过参加大量的社交活动并在大量的小组演讲中获得一个有希望的开始。开始取得初步成功的初创公司创始人有两条路可供选择：要么继续做他们正在做的事情，要么开始花大量时间思考他们的“个人品牌”并享受作为创始人的地位。

很难拒绝会议和媒体简介——它们让人感觉很好，尤其很难看到你所在领域的其他创始人受到关注。但这不会持续太久。最终媒体会找出谁真正获胜，如果您的公司真正成功，您将获得比您想要的更多的关注。人们认为只存在于电视节目中的极端案例——早期创始人拥有自己的公关人员——实际上存在于现实生活中，而且他们几乎总是失败。

从长远来看，专注和强度将会获胜。（查理·罗斯曾经说过，世界上的事情是通过专注和个人关系的结合来完成的，这一直困扰着我。）

工作的CEO

早些时候我提到过，首席执行官唯一通用的职责就是确保公司获胜。尽管这是事实，但我想更具体地谈谈首席执行官应该如何度过他或她的时间。

首席执行官必须 1) 为公司设定愿景和战略，2) 向每个人宣传公司，3) 雇用和管理团队，特别是在您自己有差距的领域，4) 筹集资金，5) 设定执行力质量进度条。

除此之外，找到您最喜欢的业务部分，并保持参与其中。

正如我在一开始提到的，这是一项紧张的工作。如果你成功了，它会以你无法想象的程度占据你的生活——公司将一直在你的脑海中。极度专注和极度强度意味着它不是工作与生活平衡的最佳选择。你可以拥有另一件大事——你的家人、参加大量铁人三项比赛等等——但可能不会比这更多。你必须始终保持在线状态，并且无论你在授权方面做得有多好，都有很多决定只有你才能做出。

你的目标应该是对你的团队和外部世界做出超级反应，始终明确策略和优先事项，展示所有重要的事情，并快速执行（特别是在做出其他人受阻的决策时）。采取“不惜一切代价”的态度——会有很多不愉快的麻烦。如果团队看到你做这些事情，他们也会做。

管理自己的心理非常困难，但也非常重要。在这一点上，这已经成为陈词滥调，但这是真的——情绪的高潮和低谷非常强烈，如果你不知道如何在其中保持一定的水平，你就会陷入困境。担任首席执行官是孤独的。当一切都崩溃时，与其他 CEO 建立联系非常重要（YC 的一个重要的意外发现是创始人拥有同行的一种方式。）

一家成功的初创公司需要很长的时间——当然比大多数创始人一开始想象的要长得多。你不能把它当作通宵熬夜。你必须吃好、睡好、锻炼身体。你必须花时间与家人和朋友在一起。你还需要在一个你真正热爱的领域工作——没有什么可以支撑你十年。

一切都会一直让人感觉支离破碎——灾难的多样性和严重性会让你大吃一惊。你的工作就是面带微笑地解决这些问题，并向你的团队保证一切都会好起来的。通常事情并不像看起来那么糟糕，但有时实际上真的很糟糕。无论如何，继续前进。持续增长。

CEO没有资格找借口。许多糟糕和不公平的事情将会发生。但不要让自己说，当然也不要对团队说，“如果我们有更多的钱就好了”或“如果我们有另一位工程师就好了”。要么找出一种方法来实现这一点，要么找出没有它该怎么办。那些给自己找很多借口的人通常都会失败，而这样做的初创公司首席执行官几乎总是会失败。让自己因不公正而感到沮丧一分钟，然后意识到需要由你来找出解决方案。努力让人们在谈论你时说“X 总能以某种方式把事情做好”。

没有一个首次创始人知道他或她在做什么。只要您了解这一点并寻求帮助，您的情况就会更好。学习成为一名优秀的领导者和管理者是值得投入时间的。最好的方法就是找一位导师——读书似乎不太管用。

在 YC，我们提出的大量建议都是“只问他们”或“只管去做”的形式。首次创始人认为，当你需要某人提供某些东西或者你想做一些新事情时，一定有一些秘密。但同样，初创公司是技巧不起作用的地方。直接一点，愿意提出你想要的东西，不要表现得像个混蛋。

重要的是，你要为别人而不是为你自己扭曲现实。你必须让其他人相信你的公司将成为十年来最重要的初创公司，但你自己应该对一切可能出错的事情保持偏执。

坚持不懈。大多数创始人放弃得太快，或者太快转向下一个产品。如果事情总体进展不顺利，请找出问题的根本原因并确保解决该问题。作为一名成功的初创公司首席执行官，很大一部分是不放弃（尽管你也不想毫无理由地固执——这是另一个明显的矛盾，也是一个需要做出艰难判断的决定。）

要乐观。尽管世界上某个地方可能存在一位伟大的悲观首席执行官，但我还没有见过他或她。相信未来会更美好，公司将在让未来变得更美好的过程中发挥重要作用，这一信念对于首席执行官来说非常重要，并能感染公司的其他成员。这在理论上很容易，但在短期挑战的现实中却很困难。不要忽视长期愿景，并相信日复一日的挑战有一天会被遗忘，并被逐年进步的记忆所取代。

您最重要的工作之一是定义使命和价值观。这可能感觉有点做作，但值得尽早做。无论你一开始设定的是什么，通常在几年后仍然有效，随着你的成长，每个新人都需要首先接受然后向其他人推销公司的使命和价值观。因此，请尽早写下您的文化价值观和使命。

我认为值得重复的另一个陈词滥调是：建立一家公司有点像建立一个宗教。如果人们不能将日常工作与他们关心的更高目标联系起来，他们就不会做好工作。我认为 Airbnb 在 YC 网络中在这方面做得最好，我强烈建议您了解一下他们的文化价值观。

首席执行官经常犯的一个错误是在人们熟悉的业务领域进行创新，而不是在新产品和解决方案上进行创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间探索人力资源、营销、销售、财务、公关等方面的新方法。这几乎总是不好的。做在成熟领域有效的事情，并将你的创造力集中在你正在构建的产品或服务上。

招聘和管理

招聘是您最重要的工作之一，也是建立一家伟大公司（而不是一个伟大产品）的关键。

我关于招聘的第一条建议是不要这样做。我们在 YC 合作过的最成功的公司都等了相对较长的时间才开始招聘员工。员工很贵。员工增加了组织的复杂性和沟通开销。有些话你可以对你的联合创始人说，但你不能对房间里的员工说。员工也会增加惯性——团队中的人越多，改变方向就会变得越困难。抵制从员工数量中获取自我价值的冲动。

最优秀的人有很多机会。他们想加入火箭飞船。如果你什么都没有，就很难雇用他们。一旦你明显获胜，他们就会想加入你。

值得重复的是，优秀的人才有很多选择，而你需要优秀的人才来建立一家优秀的公司。慷慨、公平、信任和责任。愿意去追求那些你认为你无法得到的人。请记住，您想雇用的人可以根据自己的意愿创办自己的公司。

当你处于招聘模式时（即，从你获得产品市场契合度到T-infinity），你应该花大约25%的时间在这上面。至少有一位创始人（通常是首席执行官）需要擅长招聘。从时间上看，这是大多数首席执行官的首要活动。每个人都说首席执行官应该花大量时间进行招聘，但实际上，只有最优秀的人才会这样做。可能有一些事情。

不要在你雇用的人员的质量上妥协。每个人都知道这一点，但每个人在迫切需要的时候都会在这一点上做出妥协。每个人都会后悔，有时甚至几乎毁了公司。好人和坏人都有传染性，如果你从平庸的人开始，平均值通常不会上升。早期员工平庸的公司几乎永远无法恢复。相信你的直觉。如果您有疑问，那么答案是否定的。

不要雇用长期消极的人。它们不符合早期初创公司的需求——世界其他地方每天都会预测你的灭亡，而公司需要在内部团结起来，坚信相反的信念。

对于几乎所有的角色来说，都看重能力而不是经验。寻找原始情报和完成工作的记录。寻找你喜欢的人——你们会花很多时间在一起，而且经常处于紧张的情况下。对于那些你还不认识的人，在他们全职加入之前尝试一起做一个项目。

投资成为一名优秀的管理者。这对大多数创始人来说很难，而且绝对是违反直觉的。但擅长这一点很重要。在这里寻找可以帮助您的导师。如果你不擅长这一点，你很快就会失去员工，如果你不留住员工，即使你是世界上最好的招聘人员，也没关系。成为一名优秀管理者的大部分原则都得到了很好的阐述，但我从未看到讨论过“不要进入英雄模式”。大多数初次上任的经理都会在某些时候成为这种情况的受害者，并试图自己做所有事情，而让员工无法接受。它通常以崩溃告终。抵制所有切换到这种模式的诱惑，并愿意在项目上迟到以拥有一支运作良好的团队。

说到管理，尽量让每个人都在同一个办公室。由于某种原因，初创公司总是在这一点上做出妥协。但几乎所有最成功的初创公司都是一起起步的。我认为远程工作对于大公司来说效果很好，但它并不是初创公司取得巨大成功的秘诀。

最后，快速开火。原则上每个人都知道这一点，但没有人这样做。但我觉得无论如何我都应该说出来。此外，解雇那些对文化有害的人，无论他们做得有多好。文化是由你雇用、解雇和提拔的人来定义的。

我写了一篇博客文章更详细。

竞争对手

关于竞争对手的简单介绍：竞争对手是初创公司的鬼故事。首次创始人认为他们是杀死 99% 初创公司的原因。但 99% 的初创公司死于自杀，而不是谋杀。相反，担心你所有的内部问题。如果你失败了，很可能是因为你未能创造出伟大的产品和/或未能创造出伟大的公司。

99%的时候，你应该忽略竞争对手。尤其是当他们筹集大量资金或在媒体上发出很大噪音时，不要理睬他们。不要担心竞争对手，直到他们用真正的、已发货的产品击败您。编写新闻稿比编写代码更容易，而编写代码又比制作出色的产品更容易。用亨利·福特的话来说：“令人畏惧的竞争对手是那些根本不关心你，而是不断让自己的生意变得更好的人。”

每个大公司在小的时候都面临着比现在更严重的竞争威胁，但结果都还不错。总是有反动的。

赚钱

哦，是的，赚钱。你需要弄清楚如何做到这一点。

简而言之，你必须让人们付给你的钱比你提供商品/服务的成本更多。由于某种原因，人们总是忘记考虑交付成本的部分。

如果您有免费产品，就不要计划通过购买用户来增长。这对于广告支持的企业来说确实很难。你需要制作一些人们与朋友分享的东西。

如果您的付费产品的客户生命周期价值 (LTV) 低于 500 美元，您通常无法承担销售费用。尝试不同的用户获取方法，如 SEO/SEM、广告、邮件等，但尝试在 3 个月内偿还客户获取成本 (CAC)。

如果您的付费产品的 LTV（净值）超过 500 美元，您通常可以承担直销费用。首先尝试自己销售产品，了解哪些方法有效。《黑客销售》是一本值得一读的有用书。

无论如何，要尽快实现“拉面盈利”——即赚到足够的钱，让创始人可以靠拉面为生。当你到达这里时，你就掌控了自己的命运，不再受投资者和金融市场的影响。

密切关注你的现金流。尽管这听起来令人难以置信，但我们已经多次看到创始人在没有意识到的情况下耗尽了资金（并阅读保罗·格雷厄姆的文章）。

融资

大多数初创公司都会在某个时候筹集资金。

您应该在需要时或条件良好时筹集资金。小心不要失去节俭意识，或者开始通过花钱来解决问题。没有足够的钱可能是坏事，但拥有太多的钱几乎总是坏事。

成功筹集资金的秘诀是拥有一家好的公司。创始人为过度优化流程而做的所有其他事情可能只在大约 5% 的情况下起作用。投资者正在寻找无论是否投资都会真正成功的公司，而且这些公司可以利用外部资本实现更快的增长。“真正成功”的部分很重要——因为投资者的回报是由巨大的成功决定的，如果投资者相信你有100%的机会创建一家价值1000万美元的公司，但几乎没有机会创建一家更大的公司，他/她就会即使估值非常低，也可能不会投资。总是解释为什么你可以取得巨大的成功。

投资者既担心错过下一个谷歌，又害怕在回想起来显然愚蠢的事情上赔钱。（对于最好的公司来说，他们同时担心这两个问题。）

当你的公司状况不足以吸引资金时，试图筹集资金是一个坏主意。你会烧毁名誉并浪费时间。

如果您很难筹集资金，请不要灰心丧气。许多最好的公司都在这个问题上苦苦挣扎，因为最好的公司一开始往往看起来很糟糕（而且它们几乎总是看起来不时尚）。当投资者告诉你“不”时，相信“不”，但不要相信原因。请记住，除了“是”之外的任何事情都是“不”——投资者有一种奇妙的能力，以听起来像“也许是”的方式说“不”。

并行进行筹款对话非常重要，不要按顺序列出您最喜欢的投资者的名单。让投资者采取行动的方法是担心其他投资者夺走他们的机会。

将筹款视为一种必要的罪恶，并且应该尽快完成。一些创始人热衷于筹款；另一些创始人则热衷于融资。这总是不好的。最好只有一位创始人来做这件事，这样公司就不会陷入停滞。

请记住，大多数风险投资家对大多数行业了解不多。指标永远是最有说服力的。

它开始发生变化，但不幸的是，大多数投资者（Y Combinator 是一个值得注意的例外）仍然需要你们都认识的人的介绍来认真对待你。

坚持干净的条款（复杂的条款会复合，每一轮都会变得更糟），但不要过度优化，尤其是在估值方面。估值是一种定量的竞争手段，因此创始人喜欢争夺最高估值。但中间估值并不重要。

第一张支票是最难得到的，所以集中你的精力去得到它，这通常意味着把你的注意力集中在最爱你的人身上。始终有多个计划，其中之一是不筹集任何资金，并根据兴趣保持灵活性——如果你可以充分利用更多的钱，并且可以以合理的条件获得，那么就愿意接受它。

善于推销的一个重要关键是让你的故事尽可能清晰易懂。当然，最重要的关键还是要有一个好的公司。关于推销中要包含的内容有很多想法，但至少你需要有：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率以及财务状况。

请记住，每轮融资的门槛要高得多。如果你只是在种子轮中成为一名引人注目的演讲者，那么当它不适用于你的 A 轮融资时，请不要感到惊讶。

优秀的投资者确实会增加很多价值。糟糕的投资者会分散很多注意力。大多数投资者处于中间位置，既不增也不减。只投资少量资金的投资者通常不会为您做任何事情（即小心派对回合）。

对于公司来说，除了用户之外，优秀的董事会成员是最好的外部强制功能之一，而外部强制功能的价值超出了大多数创始人的想象。愿意接受较低的估值，以获得愿意积极参与的优秀董事会成员。

我认为保罗·格雷厄姆的这篇文章是关于筹款的最好的文章。

结束语

请记住，每一个好主意至少有一千人有。其中一位实际上取得了成功。差异归结于执行。这是一件苦差事，每个人都希望有其他方法可以将“想法”转化为“成功”，但还没有人想出办法。

因此，您所需要的只是一个伟大的想法、一个伟大的团队、一个伟大的产品和伟大的执行力。太简单！;)

感谢 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D'Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko 和 Colleen Taylor 对此提出的想法。